1.5. Взаимосвязь видов конфликтов со стилем руководства, со структурой организации, с коммуникациями в организации

Сегодня никому не надо доказывать, что проблематика, связанная с изучением конфликтов, имеет право на существование. Хотя бы потому, что конфликт - это такое же закономерное явление в существовании социума, как климат в природе. Ещё одна необходимость изучения конфликта заключается в том, что в настоящее время при постоянно растущем ритме жизни люди стали более агрессивны по отношению друг к другу и менее сдержаны в словах и действиях. Отсутствие толерантности и терпимости приводит к вспышкам гнева, а порой и насилия до полного уничтожения. До каких пор это будет продолжаться, так скоро можно нейтрализовать не только окружающих нас людей, но и себя самого. Для тех, кого не волнует окружающий социум, самое время включить свой здоровый эгоизм и научиться нейтрализовывать состояние дисгармонии в отношениях между людьми, идеями или интересами.

Конфликт не следует воспринимать как однозначно деструктивное явление. Все в этом мире подчиняется законам философии, которая утверждает бинарность мира, в котором конфликт не является исключением. Он может иметь и положительное значение.

Конфликт - это неотъемлемая часть человеческих взаимоотношений и если научиться управлять им, хотя это и не лучшая форма взаимодействия, он способствует сохранению жизнеспособности и устойчивости коллектива, из этого следует, что конфликт - явление закономерное и нормальное.

Конфликт выступает как инструмент преодоления затяжного процесса эволюции в сфере развития межличностных взаимоотношений в условиях закрытого и открытого социумов.

Конфликт является динамической силой воздействия на повышение работоспособности и на переход, на новый виток развития как отдельно взятой личности, так и коллектива в целом. Его отсутствие приводит к заторможенности и спокойствию, но в современных условиях при постоянно растущем спросе на увеличение объёмов работы и коэффициента полезного действия - это невозможно. Позитивное значение конфликта в его обобщенном виде можно свести к следующему: «Продуктивность конфронтации проистекает из того факта, что конфликт ведет к изменению, изменение ведет к адаптации, адаптация ведет к выживанию» (Goddard, 1986, p. 8).

Из сказанного вытекает необходимость стимулирования конструктивных конфликтов являющихся двигателем прогрессивных изменений. Речь не идет об искусственном нагнетании конфронтации или насаждении враждебности. Конфликт как стратегия, стимулирующая более активные темпы сплочения коллектива при решении жизненно важных проблем или конкуренции, выступает стратегией развития позитивной инициативы, достижения оптимального эффекта с проявлением лидерских качеств личности.

Для того чтобы конфликт имел конструктивное разрешение необходимо им управлять, т. е. целенаправленно воздействовать на устранение (минимизацию) причин породивших конфликт. Существует достаточно много методов и стратегий управления конфликтами. В тех случаях, когда эти технологии не подходят в тех или иных ситуациях, возникает необходимость в разработке других моделей поведения с учетом имеющихся методов и стратегий преодоления конфликта, при этом не следует забывать, что конфликт - это вызов, требующий творческой реакции ваших способностей.

Основными методами конструктивного разрешения конфликтов между противоборствующими субъектами, достижение ими компромиссов или консенсусов, являются методы по типу «выигрыш – выигрыш» и «переговоры».

Конфликт - это то явление, которым можно управлять, при этом снижая его деструктивное значение, а конструктивно увеличивая. Из этого напрашивается очевидный вывод: конфликт - это то, с чем можно и нужно работать.

Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться.

Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.

Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяется три основных типа подчинения:

1. Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение.

К подчиненным подобного типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают в таком случае обиду и стремление к протесту.

2. Подчинение без самостоятельности («Пусть думает начальство»). С целью развития у такого работника личной инициативы желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный.

3. Осознание объективной необходимости подчинения. Работник этого типа - наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у подобных людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.

Как было сказано выше, для того, чтобы выявить действительные противоречия в организации, необходимо обострить их в коммуникации. То есть обострение конфликта и предъявление противоречий является первым условием для его лечения.

Единственная эффективная реакция в этих случаях – рассматривать такой симптом как повод для размышлений о коренной перестройке всей структуры организации и деловой этики.

В этом подходе, можно назвать его идеологией или философией, конфликт рассматривается как благо и такой подход достоин самого серьезного внимания, а не ухода от него.

Если организация рассчитывает выжить во время кардинальных перемен и бурных событий, то ей следует приспособить свою деятельность к изменениям и конфликтам в окружающей среде - в политике, экономике, обществе, технологии. А для этого необходимо, как это ни парадоксально, прогнозировать конфликты в организации и в среде.

Говоря о конфликтах в организации, под корпоративной культурой мы будем иметь в виду стратегический ресурс в жизни организации и управленческой команды.

Представление руководителей и управленческой команды о стратегическом ресурсе не однозначны (чаще), противоречивы. Поэтому при формировании корпоративной культуры в организации столкновение, а значит, и конфликты являются неизбежным процессом. И необходимо развеять иллюзии некоторых специалистов, что формирование корпоративной культуры возможно в тиши кабинетов или специалистами-консультантами, а также наполнить новым профессиональным содержанием понятие «корпоративная культура», исходя из реальной ситуации, в которой находится общество и в том числе организации. Тезисно, можно охарактеризовать ситуацию, как ситуацию социальных и технико-технологических инноваций на фоне развития демократических процессов и формирования рыночных отношений.

При сильной власти (точнее тоталитарной, как противопоставление демократической) конфликты ярко не проявляются и тому есть основание. Вот несколько основных причин:

1. страх конфликтующего лица перед последствиями;

2. мощный государственный и тотальный социальный контроль за населением, что позволяет властям проводить профилактические меры с конфликтующими субъектами;

3. подавление силой (экономической, политической, морально-психологической и др.) любой оппозиции, создающей угрозу власти.

Право и возможность человека или социальной группы открыто бороться за власть или влияние на нее, здоровая конкуренция и борьба за рынок являются основными характеристиками демократических процессов.

Рынок и демократию объединяет одно понятие «конфликт». Поэтому рассматривать корпоративную культуру организации необходимо с точки зрения развития демократических процессов и конкуренции в организации и в обществе. А так как они сопровождаются конфликтами, то конфликт и отношение к нему в организации можно рассматривать как стержневой процесс формирования корпоративной культуры.

Отметим конфликтогенный парадокс, в ситуации которого находится руководитель. Он заключается в тех основных задачах, которые ему предстоит решать. С одной стороны - это сохранение стабильности, и устойчивости организации, как целостной системы; с другой - постановка новых задач и нарушение сложившихся функций в целях развития организации. В этом плане руководитель является конфликтогеном.

Необходимо рассматривать организацию как некоторое целостное образование, функции которой находятся в согласовании связей и отношений, направленных на достижение целей и решения стратегических и тактических задач. Развитие функции должно быть органично связано с развитием организации. И в этом плане любой руководитель (или управленец) отслеживает соответствие между развитием функции и организации. И если функция начинает бурно развиваться, что часто дестабилизирует работу других функций, то её ограничение является задачей руководителя. Это противостояние должно быть обеспечено функциональной позицией руководителя.

В случае отсутствия такого противостояния любая функция может усилить свое влияние и подчинить себе другие функции, деятельность которых будет уже направлена не на развитие организации, а на развитие функции. Эту ситуацию можно назвать патологией организации, показывающей слабость управленческой функции. Конфликт здесь неизбежен. Со стороны развивающейся функции он будет дисфункциональным, со стороны управленческой функции он будет функциональным. Для усиления функционального конфликта требуются знания социальных технологий в области практической конфликтологии. А это, прежде всего, умение различать социально-позитивные и социально-негативные конфликты.

Способность организации нейтрализовать социально-негативные конфликты – является показателем сильной корпоративной культуры. При формировании сильной корпоративной культуры в организации члены коллектива не опасаются обсуждать возникающие конфликты и выявлять предмет противоречия и проблемы, вырабатывая при этом новые культурные образцы взаимодействия друг с другом в ситуации конфликта. Более того, именно конфликты позволяют проверить на прочность управленческую команду и принципы корпоративной культуры в организации, ценности коллектива и руководителя, показывают «истинное лицо» каждого человека или социальной группы.

Стратегически выигрывает и развивается та организация, где к конфликтам относятся спокойно и профессионально, можно сказать с ожиданием. Более того, если организация, реализует инновационные программы, то управленческий персонал, в первую очередь, должен быть обучен, прежде всего, технологиям управления и разрешения конфликтов. Как уже ранее было доказано, это связано с тем, что любые социальные и технико-технологические инновации сопровождаются обострением и ужесточением конфликтов, риском, высокой степенью неопределенности, наличием трудно прогнозируемого побочного продукта (или результата) и гибкостью форм. Коллективы, которые не способны и не готовы к конфликтам не в состоянии осуществлять инновационные программы, они их разрушат.

Слабая корпоративная культура не способна противостоять социально-негативным конфликтам. Таким образом, в сильной корпоративной культуре должно быть место инновациям и социально-позитивным конфликтам.

Поэтому, можно сформулировать следующий тезис: «Любое лицо, находящееся на позиции руководителя, если оно не в состоянии управлять конфликтной ситуацией, выводить организацию на новый уровень развития с помощью конфликтов и инноваций, управляет организацией непрофессионально».

Такой руководитель способствует формированию слабой корпоративной культуры в организации и ослабляет ее стратегический ресурс, разлагающе действуя на управленческую команду и организацию в целом.

1.6. Выводы на основе анализа литературы, сделанного в данной главе

В «Принципах экономической теории» А. Маршалл поставил понятие организации в самый центр своей теоретической концепции, определив его общий смысл: организация – это основа, которая обеспечивает единство сложных экономических организмов по аналогии с биологической наукой и необходима им в силу высокого уровня дифференциации и комплексности.

Любая организация является сложной совокупностью большого числа взаимосвязанных элементов, набор которых представляет собой организационный потенциал. Его основу составляет культура организации – совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, установок, а также общий моральный климат, помогающий работникам понять назначение организации в целом, механизм ее функционирования и тем самым создать нормы деятельности и поведения, правила следования им. Организационная культура – это своеобразное «внутреннее сознание» организации.

К основным функциям организационной культуры можно отнести следующие функции:

§                регулирующую. Организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила того, как люди должны себя вести в процессе работы;

§                интегрирующую. Образуя определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает у членов группы ощущение идентичности;

§                адаптивную. Наличие организационной культуры облегчает приспособление работников к организации. Адаптация осуществляется посредством мер, называемых социализацией;

§                образовательную и развивающую. Культура связана с воспитательным эффектом (культивировать, взращивать), результатом чего является увеличение «человеческого капитала», т. е. приращение знаний, умений и навыков, используемых для создания и развития ключевых компетенций – основы долгосрочных конкурентных преимуществ;

§                коммуникативную. Предоставляя общий код для передачи информации и общую схему интерпретации сигналов внешней среды, она обеспечивает более высокую скорость при принятии решений и является источником экономии времени;

§                упорядочивающую и стабилизирующую. Культура активно способствует достижению совместимости и координации решений и деятельности участников. Это сочетание обеспечивает сплоченность и единство организации.

Таким образом, именно организационная культура позволяет совместить такие необходимые в стремительно меняющемся мире требования, как быстрая реакция на происходящие перемены, с одной стороны, и долгосрочность и гарантированность существования, наличие устойчивого стержня – с другой. Петтигрю видит в культуре организации «ярко выраженную социальную ткань», которая, подобно соединительным тканям в теле человека, прикрепляет «кости» организационной структуры к «мышцам» организационных процессов. В каком-то смысле культура представляет собой жизненную силу организации, душу ее физического тела.

Учет отмеченных моментов позволяет получить следующую формулировку: организация – это сложный организм взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, имеющий свой остов (организационную структуру), внутреннее сознание (организационную культуру) и духовное начало (видение и миссии), слаженная работа которых определяет возможность гибкой адаптации к постоянно меняющимся условиям среды для обеспечения устойчивого развития и долгосрочности ее функционирования. Задача организационной структуры – обеспечение возможности максимальной мобилизации человеческой энергии, организационной культуры – создание атмосферы сотрудничества, в которой расцветает творчество, видения и миссии – направление энергии за счет фокусирования энергии каждого человека.

Решение организационных проблем в современных условиях определяется с учетом того факта, что «фирма все больше будет человекоемкой и более чем когда-либо будет зависеть от человеческой фантазии, творчества и инициативы». Поэтому для многих руководителей сегодня важнейшей является разгадка того, как внести больше «души на рабочее место», одухотворить производство, продуктивнее аккумулировать и использовать интеллектуальные резервы сотрудников.

Поскольку любая организация имеет формальную и неформальную структуры, постольку они ведут к взаимному столкновению и должны быть согласованы. Во-первых, формальная структура организации может прийти в противоречие с требованиями, предъявляемыми к ней, и потому необходимо внутри организации выработать механизмы совершенствования формальной структуры. Во-вторых, возможен конфликт формальной и неформальной структур. Например, наличие неформального лидерства, неформальных групп, могут привести к социальной напряженности в организации.

Способы разрешения и управления конфликтом в организациях и между ними покоятся на начальных принципах, которые исповедует руководство, т. е. формальные лидеры организации, и влиянии, которое оказывают неформальные структуры (лидеры) на протекание и разрешение конфликта.